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Errores a evitar

Esas malas prácticas con las que el mercado puede castigar a tu empresa

¡No todo vale! La ética, el buen juicio y, por supuesto, los principios de justicia y equidad deben regir
las decisiones empresariales. De mano de cinco expertos identificamos esas 19 prácticas de tierra quemada comunes a muchas empresas, y que siempre terminan por volverse en contra de sus intereses.


Raúl Alonso | 06/03/2018
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¿Cada vez que necesitas ampliar plantilla fichas un trabajador de tu competencia o quizá tu empresa es una de esas en las que no hay hora de salida? ¿El techo profesional de tus empleadas es el de jefa de tienda? ¿Te motiva ver cómo los comerciales discuten por una comisión?... Lo que quizá no sepas es que en el sector se te conoce como el robaempleados, que en los foros de empleo se te define como “nada recomendable” o que los comerciales profesionales no responden a tus ofertas.

Del cumplimiento de ese código no escrito que gobierna las relaciones entre empresas, empleados y clientes, depende la reputación de tu empresa. Vivimos en una sociedad hiperinformada donde todo se sabe, y antes de actuar conviene analizar si el beneficio inmediato compensa el peaje a pagar.

Hemos buscado a cinco expertos para que nos identifiquen las políticas de tierra de quemada más perjudiciales en la pyme en distintas áreas: Antonio Núñez, fundador de Parangon Partners; David Monge, director general de Nexian; Mónica Mendoza, directora de la consultora Energivity; David Lacasa, socio de Lantern, y Carolina Morales, socia directora de Ion Comunicación. Desarrollamos sus conclusiones a continuación.

1.Una dirección poco profesionalizada

“Empresas familiares con intereses igualmente familiares poco enfocados al negocio; emprendedores rodeados de becarios para sacar adelante una startup... y, en general, una gestión poco profesionalizada”. ¿Te identificas? Es la descripción que Núñez Martín hace de una situación común a la pyme española. Y el efecto de una dirección poco profesional no se hace esperar: se utilizan criterios no objetivos en la promoción del empleado –por ejemplo, anteponiendo el vínculo familiar al mérito–, los órganos de gobierno no se profesionalizan, y los resultados se resienten. Su propuesta es que la mediana empresa tome nota del Estatuto del Consejo de Transparencia y Buen Gobierno, la norma que regula y apuesta por la profesionalización de los equipos ejecutivos de las empresas cotizadas y su supervisión, para avanzar de una vez por todas en un cambio estratégico para modernizar el tejido empresarial español.

2. Falta de plan estratégico

Resolver los problemas del día a día genera una sensación de control irreal, sostiene Núñez Martín, que impide tomar consciencia de los avances de la competencia y de las necesidades de innovación. La gestión empresarial no puede reducirse a la búsqueda del ingreso inmediato o la reducción de gastos, es necesario contar con un plan a medio y largo plazo (tres o cinco años), que fije prioridades con la flexibilidad suficiente para variar la hoja de ruta si la realidad del mercado lo aconseja.

3. Opacidad ante la crisis

“Muchas organizaciones explican al minuto todos los progresos y avances cuando el recorrido es positivo, 
sin embargo entran en ostracismo cuando la comunicación resulta más importante: en los periodos de crisis”. Sus efectos sobre la empresa no se hacen esperar, llega la inestabilidad y desorganización. Núñez Martín insiste en que “el CEO de cualquier organización debe tener la transparencia y la comunicación como grandes prioridades, porque de ellas dependerán la imagen y la reputación de la compañía, su capacidad para vincular”.

4. Líder poco o nada ilusionante que provoca la huida de talento

Dada su importancia, los recursos humanos merecen atención exclusiva pero no se puede pasar por alto
la importancia del líder en este área: “Hay que saber ilusionar, involucrar a los equipos en la materialización de un objetivo común”. De otro modo la fuga de talento desestabilizará la organización. La propuesta del autor de El líder ante el espejo es “poner el talento como objetivo empresarial. Hay que ofrecer planes de carrera, dar formación, trabajar el salario emocional y flexibilizar los horarios”.

5. Robar profesionales a la competencia

Contratar profesionales con el único argumento de pagar más que la competencia o, peor aún, captar cartera
de clientes, es una estrategia fallida en el largo plazo, defiende David Monge: “Una parte importante de la reputación de empresa depende de la forma con que atrae y retiene el talento. La compañía debe ser atractiva y visibilizar sus valores”. Por ello está convencido de que es más rentable invertir en el desarrollo de personas y en la fidelización que utilizar estrategias de corto alcance. Situación que entiende de excepciones; por ejemplo, cuando se aborda un cambio estratégico, como la internacionalización, está justificada la búsqueda de ese profesional experimentado.

6. Agravios comparativos

Entendida en su más amplio significado: exhibir actitudes machistas, discriminar por género, edad, raza, orientación sexual o penalizar a empleados con hijos son prácticas cada vez más penalizadas. “Atentan gravemente sobre la reputación corporativa, y además hoy son más visibles por el efecto transparencia de Internet y las redes sociales”. “La solución es aprender a gestionar desde la diversidad”, la que en opinión de Monge es una habilidad en alza.

7. Incumplimiento de horario y abuso de normas

“La honestidad y la sinceridad son las bases de la confianza de un profesional hacia la organización. Cuando confía se convierte en el mejor embajador de la empresa”, advierte Monge. Obligar a jornadas interminables, falsear información, incumplir las condiciones, vender un futuro profesional inalcanzable o crear falsas expectativas generan una desafección que afecta al nivel de desempeño y al clima laboral: “Las personas necesitamos estar informadas de la realidad de la empresa y del puesto de trabajo, y las empresas deben informar con transparencia y honestidad”.

8. Exceso de burocracia interna

Informes diarios de actividad, falta de toma de decisión, formularios para la tramitación de cualquier necesidad, informes semanales... Un exceso en la burocratización de las tareas obliga al empleado a centrarse más en el cumplimiento de la operativa que en la satisfacción del cliente. “Son prácticas que distraen, impidiendo saber que está ocurriendo en tu mercado, ponen en peligro la competitividad y ahogan la creatividad”. En Nexian aconsejan “diseñar normas al servicio del negocio y no
 al revés. Las normas son necesarias, pero el empleado debe sentir que cuenta con autonomía para decidir y probar su creatividad. Lo importante es crear marcos flexibles de trabajo, y cada vez lo va a ser más, porque es una de las exigencias delmillennial”.

9. Rotación excesiva de vendedores

“Sé lo que cuesta contratar a un buen vendedor, lo difícil que es predecir su valía, pero cuando el cliente ve cómo cambia su interlocutor mes a mes, se deteriora la imagen de marca”. Mendoza considera esta rotación como uno de los mayores errores: “No se genera ese necesario vínculo de confianza para potenciar las relaciones comerciales”. Situación que en muchos casos esconde un problema de fondo: “Cuando la retribución basa su atractivo en el variable, no vamos a atraer al comercial experimentado”. En su opinión, con salarios fijos para la mediana empresa a partir de 1.500 euros/mes, y en la pequeña de 1.000 euros, la cosa cambia: “Son condiciones que sí permiten captar al profesional”. Su consejo es que la política retributiva gire en un modelo de 70% de sueldo fijo y 30% de comisiones: “Es complicado en un contexto de costes al alza y márgenes comerciales a la baja, pero estamos hablando de la imagen de la empresa”.

10. Conflictos internos entre vendedores

“Es una lástima, pero es habitual ver como la falta de organización en el reparto de clientes propicia que uno potencial haya sido contactado por cinco comerciales”. De nuevo, situación que desgasta la imagen de empresa pero además genera tensiones en el equipo comercial, como disputas por comisiones. “Es verdad que hay compañías a las que les gusta propiciar la venta agresiva y ponen a competir a sus comerciales, pero cuando
esa práctica se traslada al cliente, se genera perjuicio”. Evitarlo es sencillo, los CRMs asignan a cada cliente activo un comercial, y menos sofisticado pero igualmente operativo, puede ser distribuir el trabajo por códigos postales.

11. Comerciales que no saben lo que venden

Hay empresas con un portafolio de producto de cientos si no miles de referencias, y en una semana de formación es imposible que el vendedor lo conozca, interiorice el argumentario de venta, la filosofía y la operativa de la empresa. En su nueva advertencia, Mendoza insiste sobre la importancia de que el vendedor pise la calle formado y que las empresas diseñen sus planes en función de la dificultad de catálogo y sector, teniendo en cuenta que es necesario un mínimo de seis meses para que un vendedor conozca un nuevo mercado. Cuando el comercial no conoce la oferta, se limita vender los cuatro productos más demandados, perdiendo oportunidades de venta, ya que no sabe reaccionar a las dudas del cliente. Para impedirlo es necesario que sepa quién puede resolver sus dudas y disponer de información en manuales o Intranet.

12. Agravio comparativo de clientes en las ofertas promocionales

Tu empresa se promociona en una feria sectorial, hace casi un año que reservaste tustand,pero durante su celebración te enteras de que el vecino contrató tu mismo espacio un 40% más barato en una oferta de última hora. ¿Cómo te sentirías? Ahora piensa si tu compañía no actúa del mismo modo cuando tira de descuentos 
en un desesperado intento por salvar las ventas del trimestre. “La promoción es una de las herramientas más importantes del equipo de venta”, defiende Mendoza, “pero tiene que ser coherente y estratégica. Este tipo de prácticas a la desesperada incentivan al cliente tardío y castigan al que tomó la decisión en el momento adecuado. Además, los clientes huelen la necesidad, aprovechándose”. Del mismo modo, la política comercial no puede premiar al nuevo cliente captado en menoscabo del fidelizado.

13. Lanzamientos que no aportan valor al cliente

“En cuanto surge un producto con éxito, se copia, pero además se suma a la tendencia sin enriquecerlo con nuevos atributos”. Una práctica habitual en las empresas sin liderazgo innovador que, en opinión de Lacasa, condena a competir en mercados donde ya hay un claro referente –normalmente quien introdujo el producto–, por lo que se ven obligados a competir por precio. Para no caer en esta imagen de marca de segunda, Lacasa se anima a trazar una estrategia propia que permita adelantarse a la tendencia y competir en mercados propios.

Según estimaciones de la consultora Nielsen citada por Lantern, en el mercado de gran consumo el 90% de los productos son copia y el 75% de los lanzamientos no pasa del año de vida. Sin embargo, el 75% de ese 10% que aporta innovación, se convierte en un éxito. Un dato para no olvidar.

14. Filtrado de procesos deficiente

“En lugar de tener un embudo donde entran muchas ideas y salen pocos productos, tienes una tubería por la que salen las mismas ideas que productos”. La innovación es muy selectiva y las empresas que no validan su innovación antes de salir al mercado incrementan el índice de fracaso, pero además queman recursos en los siempre costosos planes de lanzamiento: “Es preferible poner toda la carne en el asador en dos o tres lanzamiento al año”. Pero también contar con procesos de validación interna que, en muchas ocasiones, se pueden realizar de modo interno o buscando intermediarios cercanos, a veces incluso los recurridosfriends and family.

15. Miedo al riesgo

“¿En cuantas ocasiones un lanzamiento busca su seguridad en el éxito del otro?”, pregunta Lacasa. La innovación tiene mucho de sueño y de arrojo para verlo convertido en realidad, y cuando todas las decisiones se miden desde el beneficio inmediato y las reglas establecidas, se está renunciando a la innovación más poderosa, la disruptiva: así nunca hubiera nacido Google, Uber o Spotify. Un tipo de innovación que, en muchos casos, se alcanza desde la vocación por compartir las ideas con otras compañías y la búsqueda de la colaboración con proveedores, centros de innovación y universidad.

16. Confundir comunicación y publicidad

“Si no hay un hecho noticiable, nunca debe haber un comunicado o nota de prensa. Correremos el riesgo 
de quemar contactos en los medios de comunicación
 y no poder contar con su apoyo cuando realmente sea necesario”. Pero Carolina Morales insiste en que siempre es posible unir los intereses de la empresa con la opinión pública, y la prensa como intermediaria: “Sólo hay que echar imaginación y trabajar, darle otra vuelta de tuerca hasta dar con eso que interesa”.

17. Engañar a los medios y a la sociedad

Medios y sociedad no perdonan la mentira. El entusiasmo con que un empresario aborda los proyectos le lleva en muchas ocasiones a vender la piel antes de salir de caza. Declaraciones grandilocuentes en revistas especializadas o anuncios en el muro de Facebook hablando del lanzamiento de un producto o la apertura de un mercado exterior restan credibilidad cuando meses después no tienen continuidad, peor aún cuando se falsean datos o facturaciones. “Nunca se puede engañar es preferible callar, decir que en ese momento no se puede responder, si se explica, todo el mundo lo entiende”. Para evitar estas situaciones es necesario que el empresario se rodee de personal con sentido crítico, “a algunos empresarios y CEOs sólo les gusta contar más que con personas que les bailan el agua, y es necesario tener a alguien que actúe de Pepito Grillo, que ayude a ajustar el discurso a la realidad y lo que se debe contar”.

18. Caerse de la agenda del periodista

“Es una frase que me gusta recordar a los clientes, en ocasiones parsimoniosos cuando se trata de dar una respuesta a un periodista o verificar una información: hay que respetar sus apremiantes tiempos, de lo contrario, la próxima vez no nos utilizarán de fuente”. La mejor forma de fomentar la colaboración es facilitar su labor, para lo que es necesario que desde recepción se sepa cómo canalizar una llamada, que la empresa tenga un responsable de prensa que atienda y gestione, mejor aún, si es diferente de la persona que va a actuar de portavoz.

19. Fomentar
la rumorología

Morales reconoce que la comunicación interna “preocupa menos, por eso algunos empleados se enteran de lo que está pasando en la empresa cuando lo leen en la prensa. Eso no está bien, hay que trabajar en paralelo”. Lo cierto es que cuando la organización no activa canales de comunicación interna el rumor se pone a trabajar.

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