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Te lo cuentan 7 empresarios de éxito

Decisiones que pueden cambiar la vida de un emprendedor

Elegir un buen prescriptor, cambiar el modelo de negocio, acertar con el marketing...

03/05/2018
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xtraice
Francisco Ortiz, fundador de Xtraice: "Buscar un prescriptor para generar confianza en nuestro producto"

“Cuando lanzamos Xtraice, ganamos un premio en la IAAPA, la feria de ocio más importante del mundo. Pero seis meses después no habíamos vendido nada. Las pistas de hielo sintético tenían mala fama, porque su deslizamiento no era óptimo y aunque las nuestras resolvían ese inconveniente, nadie confiaba en ellas. Y siendo de Sevilla... Me dije que lo importante era tener al mejor prescriptor en el mundo del ocio. Alguien que dijera que somos buenos, y no decirlo nosotros. Centramos todos los esfuerzos en venderle una pista a Disney. Si Disney nos compraba, todo el mundo pensaría que éramos los mejores. Se lo dimos a probar y se convencieron. Para que te hagas una idea, el coche eléctrico no estuvo a la venta hasta que pudo circular a 200 kilómetros. Si va a 40 kilómetros, no es más que un prototipo; no es un producto. Nosotros hicimos algo similar en el mercado de las pistas de hielo. Fue una revolución en todo el mundo. Convertimos algo que era amateur en profesional”.

Bere Casillas, CEO de trajesamedida.com y fundador de la Sastrería Bere Casillas: "Abrir mi propio canal en Youtube"

“Mi primera decisión importante fue abrir un canal de Youtube.
 En 2009 Youtube no era ese megacanal de comunicación que es hoy. No esperaba que fuese a cambiarme la vida, pero así fue. Y lo hice un poco a la desesperada. Estábamos sumergidos en una crisis tremenda y no tenía otra salida. Entendí que las redes sociales eran el gran altavoz mundial que yo necesitaba para gritarle al mundo, oye, sé hacer esto, soy experto en esta materia y pongo todo mi conocimiento a vuestra disposición. La segunda ha sido y es intentar romper con todo lo que había aprendido en la sastrería para irme adaptando a los cambios de la sociedad. En lugar de anclarme en una profesión tan clásica, tan tradicional, he tratado de apoyarme en la tecnología para desarrollar el proyecto en el que estoy trabajando ahora: un concepto de sastrería online. Imagínate lo que es vender trajes a medida a través de Internet”.

Gabriel Aldámiz-Echevarría, cofundador de Chicisimo: "Meterme en un mercado a favor de la corriente" 

“En 2003, Apple acababa de lanzar iTunes y nos dimos cuenta de que estaban midiendo lo que cada persona escuchaba. Y de que se iba a poder medir cada vez más el comportamiento y los gustos de la gente. Entramos en el machine learning de la industria de la música, luego lo aplicamos a las finanzas personales y, finalmente, en el mundo de la moda. Eran cosas muy tempranas. Ayudar a las chicas a comprar cosas que les puedan gustar. Elegir el área en la que iba a emprender y meterme en un río a favor de la corriente ha sido una de las mejores decisiones que he tomado. Pero, claro, tienes que ver la corriente antes de que otros la vean. Apostamos por la moda y la tecnología cuando todavía no se sabía que iba a ser una revolución, con lo cual nos beneficiamos de nuestro trabajo y de que cada vez hay más gente interesada en lo nuestro. Chicisimo es la primera aplicación de moda de Europa y de América Latina y la primera de outfit del mundo. Para que veas la dimensión”.

Inés Ures, cofundadora de Mediquo y CMO de Treatwell: "Buscar personas a las que no me importaría tener como jefes"

“He emprendido dos negocios, pero lo que mejor sé hacer es entrar en proyectos
 en estado de crecimiento inicial: cuando ya tienes un modelo de negocio y llega tu primera ronda decente. A partir de ahí, el modelo de negocio sigue siendo muy importante, pero tienes que tener una estrategia muy clara, saber comunicarla a tu equipo
 y disciplina. Pim, pam, pum y conseguimos que ocurran las cosas. En las startups pasa bastante que la gente se atasca y las cosas no salen. Y para mí la mejor decisión que siempre tienes que tomar y la más importante es rodearte de personas que sean mejores que tú. Esa es mi regla de oro. Si contrato personas que son mejores que yo y, sobre todo, e importante, personas que me encantaría que en algún momento de mi vida fueran mis jefes, todo funciona porque sientes admiración y respeto. Y trabajar juntos os hace brillar. Cuando he roto esta regla, me ha salido mal”.

Carlos Barón, gerente de Tradeco: "Cambiar el modelo de negocio"

“Tradeco ha estado haciendo consultoría durante un montón de años, y nos fue muy bien, pero la crisis nos dio un buen golpe. Perdimos muchos clientes porque la gente no estaba dispuesta a pagar un feed de consultoría y menos en un país (China) donde cada vez subían más los costes. Ahí decidí arriesgar y especializarme en un único sector. Dejamos la consultoría de implantación comercial para todo tipo de clientes y nos centramos en ser agentes de ventas para el sector de alimentación español. Era arriesgado
 dar ese salto con una estructura importante de gente y de costes,
 y pasar a vivir prácticamente de comisiones. Pero fue un acierto en un momento en que el mercado de consumo empezó a subir de manera exponencial. Ha sido un cambio de modelo en todo, pero para bien. Además, la consultoría son relaciones comerciales de corto plazo y estás permanentemente recomenzando proyectos. Eso tiene un desgaste muy importante. No sólo en mí, sino en todo el equipo. Ahora trabajamos de otra manera, con más estabilidad, más tranquilidad...”.

Pablo del Pozo, presidente de viajes Nuba: "Escoger a los socios adecuados en cada tramo de la empresa" 

“En Nuba hemos pasado por varias fases: reestructuración, crecimiento orgánico, crecimiento inorgánico y ahora estamos en la expansión internacional. Y en cada una hemos tenido un socio financiero distinto. La política de gestión de socios es tan importante como la política de gestión de clientes, de proveedores y de empleados. Es tener a los adecuados en cada fase de desarrollo del negocio e irlos sustituyendo. En una fase en la que necesitas optimizar tu estructura de costes de compra, por ejemplo, te interesa un socio financiero que tenga dentro de sus participadas una empresa que te puede servir de central de compras. Aquí lo hicimos con Corpfin, que tenía de participada a Catay. En definitiva, buscas a alguien no sólo por su capacidad como empresa financiera, sino por las capacidades de sus participadas. Cuando tienes ya montada toda la estructura de compras, de costes, a lo mejor necesitas a alguien que sea mucho más agresivo en sus capacidades de relaciones con empresas del sector, que puedas comprar para poder integrar determinadas capacidades que son estratégicas en ese momento. Esto nosotros lo hicimos con Springwater. Y otra cosa. Hay que tener socios financieros que no se metan demasiado en la gestión. Un socio malo, te puede paralizar la compañía, en lugar de ayudar. Zapatero a tus zapatos”.

Knörr, CEO de Angelclub: "Establecerme en Silicon Valley"

“Para mí, sin duda, ir a Silicon Valley. El ecosistema español de startups tecnológi
cas ha mejorado muchísimo en los últimos años, pero hace siete era otra cosa. Una startup de tecnología lo tenía prácticamente imposible para levantar inversión en España en aquella época (2009-2010). En un viaje a Silicon Valley, me di cuenta de que si quería que mi startup, Ludei, fuera un éxito mundial, tenía que estar allí, donde se entendía la tecnología que creamos, donde realmente se movían cosas, donde estaba el venture capital. Tenía que ir a por todas a Silicon Valley. Era una apuesta arriesgada a todo o nada. No había vuelta atrás. Si triunfas, es un éxito mundial.
Pero si fracasas, fracasas bien. Gracias a estar en Silicon Valley tuvimos acceso a la confianza de grandísimos clientes (como Disney y Nickelodeon) que de otra forma no hubieran confiado en una pequeña startup de origen español. Allí tuvimos conversaciones con gigantes que pudieron haber terminado en adquisición o inversión millonarias, aunque no ocurrió. Estar en un ecosistema tan avanzado nos llevó a desarrollar un producto puntero. Lamentablemente, la tecnología en la que fuimos pioneros, html5, nunca llegó a despegar, y principalmente por ello las cosas no nos fueron como estaba previsto. Eso sí, sin estar en Silicon Valley no hubiéramos llegado tan lejos. Hoy en día ya no veo necesario trasladarse a Silicon Valley. En España hay fondos grandes
 y muy buenos (Kibo, K-fund y más) que permiten escalar compañías, y hay también un talento espectacular, que son los ingredientes para poder crear, desde España, startups de éxito internacional. En conclusión, aunque mi apuesta por Silicon Valley al final no dio los frutos esperados, en aquel momento era la mejor decisión. Arriesgada, pero la correcta”.

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