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Cinco casos reales

Clones: cómo triunfar adaptando negocios que arrasan en el extranjero

Nadie discute que la imitación es una de las grandes fuentes de ideas de negocio, la clave es saber adaptar el modelo a copiar al mercado o al sector al que te diriges. 

Isabel García Méndez | 30/10/2018
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Todos los expertos coinciden: imitar es una de las grandes fuentes de inspiración para el emprendedor. Esta clonación puede referirse tanto a modelos que triunfan en otro sector y son susceptibles de aplicar al nuestro como a ideas que arrasan en otro mercado o país y queremos importar a nuestro ámbito geográfico. Ahora bien, con ser importante la capacidad de rastrear buenas ideas, lo es mucho más realizar una buena adaptación al mercado o sector de destino. Para ser eficaces, debes tener en cuenta estos tres principios:

-Que tenga sentido en el mercado o sector al que nos dirigimos: es decir, no basta con detectar una buena idea, para poder importarlo debes analizar si el mercado o sector al que quieres trasladarla está preparado tanto técnica, como regulatoria o culturalmente. A menudo, ideas que son buenas en otros mercados se enfrentan a ausencia de cobertura legal o tecnológica o complejidad burocrática, de manera que aunque la idea sea muy buena al final sea imposible de aplicar.

-Que se adapten al mercado/sector: las ideas nunca se pueden transplantar sin más. Es necesario realizar un exhaustivo trabajo de investigación de mercado para identificar las peculiaridades, gustos, idiosincrasia y costumbres del nuevo mercado, público o sector en el que queremos instalarnos.

-Imitar modelos tiene la ventaja, de cara a los inversores, de haber sido testado en otros mercados de manera que es una opción menos arriesgada que la innovación pura y dura. Así que es bueno que analices bien las razones por las que el modelo a imitar ha tenido éxito en su mercado y así argumentarlo correctamente de cara a los inversores.

Top Doctors, invitar al modelo original al accionariado

A menudo, la adaptación de una idea puede realizarse digitalizando el modelo original. Es lo que hicieron, por ejemplo, en Top Doctors .  “La idea está inspirada en la Castel Connolly American que se creó hace 25 años en USA: parte del concepto de selección de médicos en un directorio que se publicaba en libros y guías”, recuerda Alberto Porciani, CEO y cofundador de Top Doctors. “Nosotros no sólo importamos el modelo sino que invitamos a la gente de Castel Connolly a participar en el desarrollo de la plataforma en Europa y Latinoamérica y ellos decidieron invertir el primer medio millón de euros. Empezamos en 2013 en España, en 2014 lanzamos a México, en 2015 a Italia y Colombia y entre 2016 y 2017 a Chile e Inglaterra”.

Ahora mismo son 160 personas en plantilla: cien en Europa y 60 en Latinoamérica y cuentan con más de 60.000 médicos “entre los mejores de su especialidad porque también ofertamos los de USA gracias al acuerdo con Castel. Sólo en la parte española contamos con 14.000 médicos. Tenemos una visión global: estamos en un sector donde estamos llegando a la cúspide de la pirámide. Es importante cubrir la mayor parte de los países cuanto antes. Ahora estamos en cinco países en Europa, nos falta Alemania y Francia. Y en Latinoamérica aspiramos a abrir ocho países, llegando a Argentina, Brasil, Perú, Ecuador y Panamá”. Tres han sido las claves del éxito en la adaptación:

-Digitalizar el modelo. “Nosotros nos basamos en el modelo americano, pero decidimos evolucionarlo a digital y en lugar de publicar libros y revistas, desarrollamos una plataforma tecnológica para conectar a médicos y pacientes. A través de la plataforma se puede solicitar cita online, videoconferencia, mensajería privada. Para digitalizarlo le hemos dado una vuelta completa al negocio. Allí es totalmente offline y aquí todo se ha focalizado a la tecnología y a la experiencia digital”, recuerda.  

-Adaptar el modelo de selección. Para seleccionar a los médicos de la plataforma seguimos 4 pasos, algunos de los cuales sí se han adaptado del modelo original: el primero es la recomendación entre pares, el peer 2 peer: le preguntamos a los médicos en manos de qué otro médico se pondrían. Y un equipo interno y externo de research, audita todos los nombres que aparecen más de una vez. A partir de ahí valoramos 10 parámetros. Estos parámetros han tenido que adaptarse al mercado europeo porque aquí valoramos mucho su experiencia previa en servicios públicos de salud, algo que en EEUU prácticamente no existe. Y, por último, visitamos a todos los médicos que queremos incluir en la plataforma.

-Diferente naturaleza del servicio de salud. Hoy Top Doctors está en España, Chile, Colombia, México, Italia e Inglaterra y han tenido que adaptar su modelo a cada uno de esos mercados porque, como iniste Porciani, “la naturaleza del sector de salud es completamente diferente entre EEUU y Europa y Latinoamérica. En EEUU, las aseguradoras privadas tienen el 90% del mercado y el valor más importante, además de saber quién es el mejor, es saber si está en su aseguradora. En Europa la sanidad pública es muy buena, tanto en médicos como en infreaestructuras. Y la mayoría de los médicos que están en la sanidad pública europea luego tienen una actividad privada. Por eso no es de extrañar que en nuestro mercado el paciente requiera mucha más información”.

Hanniko: personalizar y segmentar

Lidia Villar y su marido, Mikel Esnal, habían trabajado para terceros comunicando, diseñando y produciendo, respectivamente, con mucho éxito y decidieron que había llegado el momento de probar suerte por su cuenta. “Pensando en qué podíamos hacer nos dimos cuenta de que el mundo de los perros nos gustaba mucho -tenemos tres- y que estaba realmente falto de productos de diseño, artesanales y de calidad. Todo lo que se vendía aquí era horrible. Fuimos a la feria de Nüremberg y descubrimos que lo único parecido a lo que queríamos montar era la alemana Mia Cara que lleva 5 años en el mercado: ofrecen materiales de alta calidad, productos hechos a mano, artesanales, con mucho mimo y a la vez muy funcionales. Nos encantó el tipo de producto que puede encajar perfectamente con la decoración de una casa: es algo de diseño y con estilo. En Alemania, Francia y Reino Unido funciona muy bien, pero en España no había nada, así que decidimos traerlo”, explica Villar. Al proyecto de Hanniko se sumaron también los hermanos de Mikel y socios de su estudio de diseño, Igor y Asier Esnal.

“Les imitamos en tres aspectos fundamentales: el primero y más evidente, en el modelo de negocio: artículos y accesorios premium para perros. El segundo, en el hecho de contar con diseñadores industriales: mi marido, que es uno de los fundadores, es diseñador industrial. Y, en tercer lugar, ellos trabajan con proveedores alemanes y nosotros también recurrimos a proveedores españoles”. El cuero, por ejemplo, se lo trabajan en una empresa asturiana, Bagsonlite, especialistas en diseño y fabricación de bolsos”. “Necesitamos generar marca y que nuestro estilo se reconozca, que nada más verlo el cliente diga ‘esto es un Hanniko’, y es la parte más difícil porque hay que invertir mucho y a medio/largo plazo. La ventaja es que el retorno luego es mayor porque eliminas todos los porcentajes de la distribución”. En esta búsqueda de la marca se están enfocando también en crear comunidad en las redes sociales.

Tres son las principales diferencias con respecto al modelo original:

-Personalizar. “Nosotros hemos querido dar un paso más y apostamos por la personalización: ponemos el nombre en la cama, en la correa, en el collar…”

-Buscar un nicho. “España está muy por detrás de la filosofía alemana, inglesa o francesa de considerar al perro como uno más de la familia y muy alejado de la estadounidense para quienes es como un niño más. Aquellos son mercados donde las mascotas representan un porcentaje importante del presupuesto familiar. Aquí empieza a haber cada vez más concienciación, pero todavía el propietario es reticente a gastar”. Así que para adaptarlo al mercado español han tenido que adecuar la comunicación a un concepto más de nicho. “La filosofía que buscamos con este modelo es enlazar con un nuevo lujo, menos dado a joyas y ostentación, y más pendiente del diseño: pensamos en un público de unos 30/40 años, que tiene un poder adquisitivo medio/alto y que ven a la mascota a un miembro más de la familia. Uno de nuestros grandes públicos objetivos es el mundo gay porque tienen un elevado gusto estético y alto poder adquisitivo”.  

-Pensando en el off line. “Hemos nacido on line pero no descartamos dar el salto al off line, pero no en tiendas de mascotas sino en las llamadas Concept Stores, es decir establecimientos que son una miscelánea de decoración, arte, y cafetería, por ejemplo. Son productos diferenciados con el foco puesto en el diseño y queremos encontrar nuestro hueco allí. Queremos ser el avance de lo que viene de Europa: quien llega primero llega dos veces”.

BNEXT, banco y marketplace en uno

“Somos el primer neobanco que surge en España. Nos hemos inspirado en otros proyectos que han tenido muy buena acogida en Francia (Compte Nickel), Inglaterra (Monzo, Atom y Revolut) y Alemania (N26). Son los llamados Challenger Banks, empresas online que dan servicios bancarios a los clientes, pero con tecnología nueva, puntera y muy competitiva y con calidad en el servicio. Llevan un tiempo de recorrido en Europa, porque la legislación allí estaba más avanzada. Nosotros somos los primeros que hemos abierto con ese concepto en España”, explica Guillermo Vicandi, CEO y cofundador de BNext .

Con muchos años de experiencia en el sector bancario sabía bien dónde tocar la tecla en el mercado financiero nacional. “A menudo la gente me dice ¿por qué no has ido a Londres o a Nueva York a montar BNext? Pues porque para lanzar un producto en un mercado hay que conocer el mercado. Además, el mercado español tiene mucho potencial, somos el primer neobanco y es un entorno bueno para proyectos más grande”. Prueba de que no se ha equivocado es que en los dos primeros meses de lanzamiento de la aplicación consiguieron 2.500 clientes que generaron unas 8.000 transacciones, con más de 300.000 euros en las cuentas y 7,5 millones en las cuentas asociadas. Para adaptarlo al mercado español, dos pasos clave:

-Identificar al cliente bancario español: “Es un cliente muy particular. Hace 10 años había 56 bancos y hoy hay 12 o 13. Por aquel entonces, el 96% de la población estaba bancarizada y vio de pronto reducidas las alternativas bancarias. Pero, a pesar de ser un mercado altamente bancarizado, no es financieramente muy sofisticado: en España el 80% del ahorro está en depósitos, es decir es muy conservador. Los dos aspectos juntos han favorecido el auge del fintech en nuestro país, donde en apenas dos años ha pasado de cero a 287 empresas, porque tiene mucha facilidad de uso y es más transparente. Y nosotros ofrecemos sencillez y confianza.”

-Incorporar un marketplace financiero. Esta es la gran baza de BNext. “A día de hoy los productos bancarios siguen estando muy paquetizados (contratas la hipoteca y estás obligado a domiciliar tu nómina y contratar un seguro y unas tarjetas), nosotros hemos incorporado un marketplace de fintech para que cada uno se diseñe sus propios productos y su propio mix financiero. Es decir, el consumo tiende a la personalización y nosotros promovemos una propuesta más transversal. Así que ahora, además de la tarjeta y la cuenta, ofrecemos un marketplace donde contratar otros productos bancarios (crowdfunding, trading automatizado de carteras de renta variable, gestión pasiva y activa de cartera…) y asesoramos para que selecciones los productos más adecuados”.

Urban Planet: ampliar oferta y cambiar la ubicación

Sin prisa, pero sin pausa. Así puede explicarse la trayectoria de Urban Planet Entertainment. “Nacimos a finales de 2014 y principios de 2015, viendo qué queríamos hacer. Así descubrimos lo que estaba haciendo Sky Zone en Estados Unidos y nos gustó. Ellos nacieron en 2007 especializándose en los trampolin park: es decir parques temáticos focalizados en camas elásticas. Nos gustó esa tendencia de apostar por un ocio más activo y saludable e introducimos este concepto, con retoques en el mercado español”, recuerda Pablo Fernández, director financiero de Urban Planet. “El primer año lo enfocamos a entender bien el modelo y ver cómo podíamos mejorarlo. Empezamos diseñando y fabricando parques para terceros hasta que, por fin, en abril de 2017 inauguramos en Leganés un parque pequeño de unos 1.100 m2, de los que 700 o 750 m2 son camas elásticas”, explica.

Urban planet está participada al 50% por Daruan Venture Capital. “Yo trabajaba en Daruan, cuando llegó Carlos García, director de Expansión y cofundador, a comentar la idea. Nos pusimos a investigar y vimos que los parques que existían no cubrían esta faceta y comprendimos que era un mercado potentísimo. Es un negocio que puede crecer muchísimo y con una capacidad de expansión brutal.  El siguiente paso será franquiciar”. A día de hoy tienen 4 parques: 3 en la comunidad de Madrid y uno en Alicante, que van desde los 1.100 m2, el más pequeño, a los 2.600 m2. El plan de expansión pasa por abrir por toda España, consolidando el modelo a nivel nacional e internacional. Hoy son 81 personas. Para adaptarlo al mercado español, apostaron por dos grandes cambios:

-Ampliar oferta: “en nuestro caso ponemos mucho foco en las camas elásticas, pero no exclusivamente, completamos con rocódromos, circuitos tipo ninja warrior, camas de bolas, recorrido de pruebas, juegos en altura, tirolinas… Nos adaptamos a los espacios y a la clientela incorporando atracciones porque aquí las camas elásticas no crean la necesidad de repetir. Teniendo otras atracciones, se forja en el cliente la sensación de experiencia de pasarlo bien y quiere volver”.

-Cambiar la ubicación. “En el mercado USA y UK la mayoría de los parques están en naves industriales a las afueras de la ciudad y nosotros optamos por los centros comerciales, porque aquí el centro comercial está evolucionando hasta convertirse en zona de ocio familiar”.

En materia legislativa, han hecho un mix con respecto al original: “Nosotros buscamos que todo estuviese muy certificado. Aquí en España en obra son bastante exigentes, pero en operativa son más laxos. Allí es justo lo contrario. Así que hemos optado por ser muy estrictos en obra, como exige la normativa nacional, pero también basarnos en la estricta legislación operativa americana”.

Multihelpers, emular para pivotar el propio modelo

“Nosotros nacimos con una idea, pero la observación de otros modelos nos ayudó a pivotar para evolucionar y mejorar el servicio al usuario”, explica Adrián Miranda, CEO y cofundador de Multihelpers. En 2015 arrancaron como una plataforma de servicios a demanda a nivel nacional. “Los servicios que ofrecíamos incluían desde servicios de limpieza a domicilio hasta carpintería, fontanería, chapuzas varias. Alcanzamos los 15.000 usuarios en dos meses. Era un modelo freemium que nos ayudó a conseguir la primera ronda de financiación. Pero, una vez cerrada la ronda, entendimos que teníamos que validar el negocio y eso pasaba por monetizarlo. Seguir con el modelo freemium nos obligaba a tener mucho volumen y empezamos a analizar otros modelos para ver qué podíamos adaptar o copiar. Así fue como dimos con Task Rabbit en EEUU, una plataforma que limita el servicio que ofrecen a un área geográfica y pensamos que eso nos iba a ir mucho mejor. Así fue como empezamos a crecer vía horizontal hasta ser lo que somos ahora: un marketplace de manitas. Multihelpers ayuda a las personas a resolver las pequeñas averías, reformas o necesidades en mercados de cercanía”.

¿Cómo adaptaron el modelo a nuestro mercado?

-Prueba de concepto. “Para hacer el pivotaje, primero tuvimos que hacer la prueba de concepto para ver si tenía opciones de mercado y vimos que lo había. Lo focalizamos en Madrid y pasamos del modelo freemium que nos permitió alcanzar cuota de mercado a un servicio de intermediación por servicios”. Ahora mismo estamos operando en Madrid, pero la idea es expandirnos a Barcelona, Zaragoza, Bilbao y Sevilla y no descartamos ampliar a nivel internacional, porque somos muy ágiles. Ahora mismo cuenta con 3.000 profesionales que gestiona un equipo de 10 personas.

-Profesionalizando el modelo. “El mercado español es distinto: allí el tema de los autónomos es más laxo. En EUUU cualquier persona puede facturar una vez que cumple unos requisitos y luego paga una cuota en función de lo que hayas cobrado. Aquí recurrimos a profesionales autónomos que están dados de alta, de manera que es un mercado más profesional.”

-Agilizando la comunicación. “El cliente en España busca sencillez para resolver la necesidad. Por eso, una de las grandes necesidades es mejorar la comunicación en el mercado. Hemos mejorado la velocidad de respuesta de TaskRabbit. La manera de llegar a cada cliente es distinta según los mercados. En nuestro caso apostamos por una comunicación muy directa y muy rápida. En muy poco tiempo tiene el presupuesto preparado y, si se acepta, la obra se realiza en muy pocas horas”.

 
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